贾行家解读:《学校如何运转》
2020-09-23 08:15:11   来源:互联网   评论:0 点击:

关于作者 李希贵,教育家,北京十一学校联盟总校校长,兼任国家督学、中国教育学会副会长,有大量教育管理学著作。关于本书 本书是李希贵校长的学校管理学力作,呈现了作者三十年的经验和感悟,结合北京市十一学校的具体管理实践,从组织结构入手,梳理出学校管理的关键性

关于作者

李希贵,教育家,北京十一学校联盟总校校长,兼任国家督学、中国教育学会副会长,有大量教育管理学著作。

关于本书

本书是李希贵校长的学校管理学力作,呈现了作者三十年的经验和感悟,结合北京市十一学校的具体管理实践,从组织结构入手,梳理出学校管理的关键性问题和科学特性。

核心内容

本书思想核心是:基础教育实际上是孩子进入社会之前的社会,是让他们在犯错中成长的地方。一所好学校,会把每个学生都作为独立的成长中心,来构建教职员工的责任。会把良好的师生关系作为产出教育效益的基础。会为学生提供多元化的公共空间,为他们设计独特的成长路径。会提供尽可能多的选择,鼓励他们挖掘潜能,寻找自己最擅长的那件事。该怎样实现这些呢?要“撬动油门,而不是推轮子”。李希贵校长告诉我们一条管理上的金句:“能用结构解决的问题,就不用制度。能用制度解决的问题,就不靠开会。”


 

前言

你好,欢迎你每天听本书,今天我为你解读的这本书叫《学校如何运转》,讲的是一位优秀的校长该如何管理学校?你可别一听和自己没关系就要走,这本书和我们绝对有关系。我先问你个问题吧:你知道中学和小学是干什么的吗?

这本书的答案,和我们想的不一样:中小学的实质,是孩子进入社会之前的社会,目的是让他们“先活一遍”。世界各国的学制都不一样,但基础教育的结束时间却都一样,锁定在18岁,这是为什么?根本原因就是要把心智不成熟的孩子留在学校里,为他们划出边界,引导他们的行为。那就是教他们听话守规矩吗?也不是,而是要让他们安全地犯错误。基础教育的真正作用,是在这个教育者守护的边界里,让学生尽情选择,充分试错,亲身体验成功的喜悦、挫败的迷茫,让那些经验促进学生成长,这个成本可比进入社会再犯错小得多。这就是“先活一遍”的意思。学校教育的无可替代性,也在于这样的功能。等孩子真长到了18岁,情商和智商也成熟了,驱动行为的动力系统、意志上的刹车系统也平衡了。好,完全的法律责任能力也就来了,这以后再补社会经验的课,可能也晚了。

这本书是一位教育家写给校长们看的,只是把它当作讨论的基础,但我估计,你这时候已经醒悟了:“就是啊,难怪我觉得我上过的学校哪里不对劲!”

你可能说了:这么理想化的学校,说的是那些不高考的国家吧?还真不是,它讲的就是现在的中国教育。本书作者、北京十一学校联盟总校校长李希贵,从山东到北京,当过三十年的校长,一直在实践着他“重新定义学校”的教育改造。他的改革成绩令全国教育界瞩目,但他的目标从来不是创办名校或者教育集团,而是“把普通的学校,办成令人尊敬的学校,让每一位学生走在可以伟大的路上”,这个理念,和我们印象里的重点学校完全不一样。我有幸参观过北京十一学校,说个亲身体验吧:我们印象里的名校学生,都是不眠不休地在书山题海里拼杀,面容疲惫,双目无神,再加上都架着副眼镜,套在宽松的校服里,简直连长相都一样,让家长们又心疼又无奈,对吧?我那天在十一学校里随便乱走,遇到的学生才是年轻人该有的样子。他们有丰富灵动的表情,有独特的个性,能用平等、坦诚的态度和成年人交流。让我惊讶的是,他们都很有主见,在自己管理自己的时间,成绩毫不逊色于天天刷题的学生。我也知道你在想什么:“我当年怎么就没上过这样的学校?我们家孩子能不能上这样的学校?”你看,是不是和我们有关系了?我回来之后找这本书看,也是想知道:这是怎么做到的?

事非经过不知难。很多人是还没干事,就先饱经世故地说:“大环境不行啊,别瞎忙啦。”而做事的人,喜欢引用曾国藩的一句话“怀菩萨心肠,行霹雳手段”,这话说的是古代政治。作为实践者和理论家,李校长也有句名言:“非常理想、特别现实”。他说“无论我们希望赋予学校多少使命,都没有理由剥夺孩子们的童年”,这是他非常理想的一面,也是推动变革的动力;而他特别现实的一面,是用好每个校长手里都有的牌,重新定义和组织学校的管理,实现这个目标。就算你不从事教育行业,也应该学习他的智慧和成事之道。据我所知,我们得到就一直如此。

第一部分

 

这本书的来历,是李校长在北京市名校长领航工程里,为校长们作培训之后的总结提炼。内行向内行传授心法,顺序和给我们外行普及不一样。他是一上来就从最顶层、最核心的东西讲,像怎么改造学校的结构、怎么运转管理系统,然后向下分解。我为你介绍的时候,得把这个金字塔倒过来,先从能直接观察的表象说起:一所好学校是什么样的?这是出于什么样的理念,背后是怎样运转的?这也是我们最感兴趣的问题:教育的真相是什么?我们不遗余力地为孩子争取最好的教育,到底该争取什么?然后,我们再进入表象背后,说说怎么通过变革教学管理,实现这些目标?

一所好学校有一个基本表现:师生关系是良好融洽的。我们看那些经典电影《放牛班的春天》《死亡诗社》,都是从老师和学生如何建立信任和感情说起,最后实现春风化雨,影响了学生的一生。这不是个教学风格、个人魅力的问题,而是教育的最大特征所在:教育是人对人的影响,教育学首先是关系学。学生的成长、教学的效益,是从师生关系里来的。李校长说,学校教育的关键基础就在于:怎样增加师生相处的时间?怎样在师生相处时产生最大的教学效益?只要有良好的师生关系,就会产生好的教学效果。

师生关系的主导方是教师,但判定的权力掌握在学生手里。我们别低估中学生的思考能力,他们判断师生关系的标准,真不只是老师多和蔼、多宽松,讲课多幽默,他们会真切地体验到“老师在教我做人做事”、“老师在鼓励我保持独立思考”,在对成长的感受中,建立对老师的信任。

十一学校有一套以学生成长为中心的“育人体系”,含义是:每个学生都是一个独立的教育成长中心,这也是全体教职员工的责任中心。过去都是学科老师只负责上课,只有班主任兼管育人。所以我们有个说法:孩子的心理健康,全看摊上个什么样的班主任。而十一学校赋予了所有教职员工服务学生成长的育人职责,无论是科任老师还是后勤人员,都要以自己的方式教育学生。十一学校是没有班主任的。目的之一,就是防止班主任在学生的成长中产生的个人化影响太大。而且,这对班主任的压力也太大:他既要抓教学,又要维持纪律,还要处理和家长们的关系,同时担负几种互相矛盾的责任。没有了班主任,也就没有了传统意义上的班级。我们知道,大部分学校都在用班级的纪律和成绩来考核班主任。李校长认为,这是个致命性的错误。这样一来,老师自然就要和学生较劲,为一点小错大发雷霆,尤其对后进学生容易情绪失控,因为他们拖了班级的后腿,影响了老师的考核成绩了嘛。那么,师生关系和教学效益就无从谈起了。我们都当过学生,很多人正在当家长,对这一点都有体验吧?

我们来看整个育人体系是怎么运作的。十一学校实行的是类似高校的选课制度,每名学生按照自己选的课,到相应教室去上课。选同一门课的学生就形成了一个教学班,而上这门课的老师就相当于这个教学班的班主任,比如23个学生选了王老师的数学课,那么王老师既要给他们上课,还要关心他们的学习习惯和态度,更要培养他们的自主学习、坚持不懈、问题解决的能力,甚至还要给每一位不同学习节奏的学生制定个性化学习方案,家长到校时,可以与这位数学老师不仅谈孩子的数学成绩,更能了解成绩以外的全面情况。另外,传统班主任的一部分德育职能由导师替代,他们是学生教学的协调人。每天在固定时间和学生见面,和他们制定阶段目标和学习规划。除此之外,学校也有专门“唱黑脸”的负责纪律的教师,他们时刻关注学生那些容易犯的错误、必然出的问题,寻找最佳的教育时机,用公正的态度给予处分或将信息反馈给导师和学科教师,但是这部分负责纪律的老师就不会进入到学生的评价之中。学校还有专门的咨询师,这在中学里很少,可以说是“老师们的老师”“学生的导航者”,负责解决教师在与学生打交道中的困惑,也帮助学生解决心理问题、升学与职业生涯规划问题,还包括与家长的亲子关系等等。这种职责划分,给老师留足了陪伴、教育学生的时间,也创造了容许学生犯错的空间。一个学生的体验是这样的:在中学6年里平均会与100多位老师打交道,这些老师既各司其职,又都对他的成长负责,随时可以回应他的需要。他也不用担心自己犯的错,会从此被班主任针对,可以更放松、更主动地和老师们交流。看到这儿,我就明白了:十一学校学生的坦率自信,到底是怎么来的。

你看,以学生成长为中心来设计教师的日常工作,更健康的师生关系就建立起来了,老师的负担也减轻了很多。造就这些的结构调整,我们后面再说。

好学校的第二个表现是:为学生提供多元化的、更自由的成长空间。我们对空间的理解往往是那些大楼、基础设施,觉得这是经费和土地决定。花钱容易啊,资金充裕的话,那就盖呗:室内场馆、大图书馆、剧院活动中心,对吧?十一学校也拥有良好的基础设施,但读完这本书,我们才能理解:那些只是外在形式,它们都来自一套基础理念。

书里讲到一个例子。有那么所国际学校,董事会成员几乎都是在校学生家长。董事会做的决定,经常让校长头疼不已。比如:任何家长都可以在任何时候来学校,可以到任何一间教室推门就进,听听老师在讲些什么。然后,家长可以跑到校长那儿去提意见,要求马上落实,虽然他们的意见都是互相冲突的。另外,董事会该管的不管,迟迟不批准一个对学校来说很重要的建筑:艺术馆。原因我们能猜出来:艺术馆要建好几年,他们家的孩子是在校生,赶不上了。

我们知道,审美能力、艺术感悟能滋养人的一生。国外名门望族的子弟,往往不是学商业、学法律,那是可以交给专业人士打理的,他们会去学艺术、学哲学,因为那是幸福的来源,不是光有钱就能买到的。这些内在的东西,青春期不培养,以后就没机会了。一所好学校的决策,不能只对应当下诉求,而且要考虑长远发展,考虑学生的成长。十一学校不仅有艺术馆,还有小剧场,有各种各样的艺术教室,甚至有让我想不到的专业录音棚。

李校长讲过一件事:有个女生,在高二之前一直拒绝艺术,觉得自己没有天分。但学校规定每个学生都要修戏剧课,因为戏剧的作用不只在审美,而且能塑造完整的人格,人在当众表演中,会发现和表达自我。这个女生一开始只是无奈地选了演话剧《雷雨》的一个角色。谁知道,当她真的登上舞台时,一切都变了。她从此爱上了戏剧,在文章里写道:“这是一场命中注定的经历,我的灵魂是为镁光灯而存在的。”李校长说,一个17岁的孩子唤醒了艺术细胞,她未来的人生,会因此更加精彩。我后来知道,从那间中学录音棚里,走出过专业的录音师和优秀的音乐人。当年,学校也鼓励他们成天泡在里面,发展自己的天性。这座学校的每个空间,背后都存在着一种教育思想。

我们从小听惯了一句话,“老师在和不在一个样”,就是要求学生在学校的任何场合都守纪律,是吧?而李校长反思:学生在老师看不到的时候为什么不一样?根本原因在于学校的过度管理,要求学生不犯错、不出事儿,这种压力违背了教育的本质。当学生习惯装假以后,学校连他们的真实面貌都弄不清楚,还怎么开展教育呢?

在十一学校里,我看到了很多当时看不懂的空间,比如阳光最好的教学楼前厅,被设计得像环形剧场,装了很多座位,没课的学生们就在那里做各自的事情。校园的花园里还有一个木头房子,里面的学生正在摆摊做生意。我在这本书里才明白:传统校园的一个问题,就是所有的空间都有明确功能,这也是过度管理的表现。学生需要能挥洒自我、暴露自我的公共空间,他们可以在那里完成自选动作,也包括犯错误。真把学校设计得刀枪不入,密不透风,他们的成长就会窒息。

好学校的第三个表现是:学生拥有自己的独特成长路径。前面我们说到的选课制、自由发展空间,都来自一个宗旨:对不同年龄、不同特点的学生进行问题梳理和汇总,理清每个学生的成长路径。

李校长在这里发问:学校最重要的产品是什么?如果回答是学生的话就错了。那样的话,学校会按自己的想法塑造学生,忽视掉他们的个性。实际上,教育是一种服务,它服务于人的成长,服务于学生的发展。学校真正的产品应该是课程。你猜猜,十一学校有多少门课程供学生选?20门?30门?是300门!同样一门数学、物理,就有五个级别可选,一二级满足高考要求,建议艺术方向学生选修,五级是面向未来有志于从事这个专业的学生,他们可以上不封顶地去摸高。有个学生,在班上一大半的同学数学都考满分时,她只考90分,所以觉得自己数学不好。当她进入十一学校高中部以后,参加了选课前的测试,结果水平处于全年级前10%。老师建议她选最难的数学五级。在这个课程里,同学只能拿到60分、40分,而她还是能拿90分。她这才知道,原来自己有过人的数学天赋。

好多的老师和家长,恐怕也包括我们自己,都在习惯性地为孩子补成绩差的短板。这种补课,往往让学生在力不从心里,逐渐丧失自信。实际上,教育的目标不是补齐所有短板,而是发现学生最长的长板是什么,是挖掘他的潜能,这也是他未来最适合从事的职业。所以,十一学校不仅在鼓励学生试错,也在帮他们寻找自己的长板。李校长说,潜能是观察不出来的,它埋得很深,只有让学生什么都试试。找到之后,就可以长期专注地投入了。所谓“差生”,其实是还没有找到长板的学生。这可不是心灵鸡汤,而是由科学研究和教学实践验证的结果。比如,数学不好的学生,往往对艺术就特别敏感。这时候该做的,是发展他的艺术特长,而不是按住他天天做数学题了。比如,有个数学不好的学生,高一时随便在语文作业里画了两幅漫画。老师发现他的绘画天赋,帮他选了绘画课。一年后,学校为他办了一次画展。别的艺术特长生都是从小学画,而他的潜能是被唤醒的。从此,学校把办画展的那一天命名为全校“唤醒日”,鼓舞学生们勇于发展自己的潜能。后来,那名学生考取了纽约视觉艺术学院,这是世界顶尖的艺术学校。

你可能要问了:一所中学,怎么能有实力开发300门课程?恐怕只有北京才能做到吧?也不是。李校长过去就是在山东高密当校长,那只是个县级市,而且山东还是高考竞争最激烈的省区。下面呢,我们来说:他是怎么靠普通的资源,实现教育改革的。按书里的话是:去“撬动油门,而不是推轮子”。
第二部分

熟悉得到的用户知道,我们的愿景从来不是做追逐流量的网络公司,而是“建设一所全球领先的终身大学”,对标的也是十一学校这样领先的教育实践。所以,得到一直在学习李校长的教育思想,努力做一所优秀学校该做的事。

在我刚才的讲述里,你应该感受到十一学校是所什么样的学校了。在它的《战略规划》里,对自身使命的描述是“创造适合每一位学生发展的教育”。下面,咱们来看看,实现这个目标,该怎样撬动油门?这对所有在做事的人都有启发。

我见过的不少校长,从高校的到小学的,大多会抱怨自主权太小,做什么都有人管。比如,我听一位大学校长说:学校质量上不去,是因为请不到好老师;请不到好老师,是因为拿不出好待遇;本来想盖几座家属楼吸引人才,但没有开发资质,所以教学很难抓。我个人觉得:学校什么时候能搞房地产了,什么时候质量才能抓上去,这个题跑得有点儿远。

李校长说:其实校长们在自己的能力范围里,有很多事可以做。他有一句话:“在管理工作中,能用结构解决的问题,就不用制度。能用制度解决的问题,就不靠开会。”很直白,也很有智慧。

这个结构指的学校的组织结构。传统上,一所学校是由四类人员构成的:教学人员、管理人员、服务人员,规模比较大的还有教研人员。校长首先该做的,是按照战略目标,理清组织结构,把这几类人员重新摆放到合适的位置上。这是任何校长都有的职权。本书提到的改革措施,都在国家政策允许范围内。李校长按世界管理角色学派的创始人明兹伯格的理论,从功能角度出发,把学校的结构重新划分成五个部分:战略高层、教育教学一线、中层管理者、支持人员和研发平台。我下面来给你介绍这个结构,它的模式不再是一级管一级的金字塔,而是一个矩阵,这超出了传统认知。

战略高层是决策层,由校党组织、教职工代表大会、家长委员会等六个治理主体组成,我们主要来看的,是和一线教学决策关系最密切的校务委员会,这是以校长为代表的。它的构成,不是以级别为标准,搭建原则是:吸收离学生最近的人,让“能听到炮声的人指挥打仗”。比如说,年级主任、学科主任这样在传统学校里只是中层干部,进不了决策高层的代表,他们身处一线,在委员会里拥有更多席位。为什么呢?因为学校最重要的产品是课程,服务的对象是学生。最关键位置上的校长,要对学生的当下诉求和长远发展做出统筹。另外,他还需要对自己的权力链条进行切割,不能左右横行,一贯到底。比如,在财权上,校长负责批准年度预算,但具体的报销只有财务总监签字才有效,也就是“有权的人不理财,理财的人没有权”。在人事聘任权上,校长无权干涉年级主任聘任教师。这个设计,既保证校长在决策时能集中全校智慧,直面一线反馈,又保证了自己的权力受到充分的监督,和矩阵结构里其他治理主体制衡。整个体系里不是只有校长这一颗大脑在运转。

教育界有个很难摆脱的现象:一位好校长就等于一座好学校。这不是坏事,还是那句话:教育是人作用于人,一位好校长的人格魅力至关重要。但从管理上说,这也确实留下了隐患,它让组织的命运绑在了个人的身上。而建立决策层的大脑运行机制,完成对校长的权力限制,是保证组织独立生命周期的基础。我理解,这可以让一种风气,变成由结构和制度来保障的传统。当这位创造基业的校长离开后,学校仍然能在他的理想中继续前行。

教育教学一线就是直接从事教学工作的老师们,这是学校产生最终效益的部分。而中层管理者不是我们习惯的中层干部。在这个新结构里,只有真正处于战略高层和教学一线之间的少数中层,才是中层管理者。其他中层干部都属于服务支持人员。那么,作为一线老师的体验是:不再有一堆“婆婆”来瞎指挥了,只有对教学最内行的管理者在给老师提供专业的指导。比如,这里有一条工作规则:“可以越级检查,不可以越级指挥。可以越级汇报,不可以越级请示”。这个机制,解放了学校的生产力,一线老师们能长期专注于学生的成长。

最值得关注的是那个独特的研发平台,它决定着一个组织的创新能力和变革节奏。一所中学能生产300门课程,就在于拥有这样的平台。举个最简单的例子,学校组织郊游远足,老师肯定都会强调注意安全,心细的反复叮嘱,心大的一带而过,是吧?但这项工作经过了研发平台之后,就形成了分发到每个班级的操作标准,包括:事先取得家长书面同意,给学生和家长的一份详细远足书面计划,出行期间的具体时间安排,老师的行为准则,标准紧急工具箱,等等。十一学校的研发产品,包括这样的校园工作规范、管理考评办法。更重要的是课程:在每门选修课背后,还有课程手册、学习资源、教学工具等等。在学生接到入学通知书的那天,就会收到一本《课程手册》,在老师和家长的帮助下自己选课。一开始,他们会觉得很迷惑,甚至很恐惧,因为从来没有自己选择过自己的未来。前面说了,选得适不适合不重要,重要的是学习选择。

这么多课程是怎么研发的呢?是通过招投标方式,从战略高层到中层管理部门,都可以根据需求向全校发布项目。每名教职工都可以根据自己的专业和特长参与竞标,拿到启动经费——这就是我们说的矩阵结构了,组织中的每个人都不再只是对上负责,而是可以和四面八方的部门发生联系。在项目通过评估、答辩后,课程投入运行,之后再根据成果质量给予奖励。还有些项目,是直接面向学生招标的。于是,我们可以在十一学校的课表上,看到传统学科之外的很多课程:像大学先修课、社会研究、电影课、旅行管理、理财、残疾人护理等等。你可能说了,这么多的课程,会不会让学生分心,考试成绩还能保证吗?这方面,有十一学校优秀的升学成绩作证据。这本书告诉我们:良好的教育一旦形成,成绩就是水到渠成的自然结果。

总结

好,对于一所优秀学校的运转,我先和你聊到这儿。我们通过这本书看到:基础教育实际上是孩子进入社会之前的社会,是让他们在犯错中成长的地方。一所好学校,会把每个学生都作为独立的成长中心,来构建教职员工的责任。会把良好的师生关系作为产出教育效益的基础。会为学生提供多元化的公共空间,为他们设计独特的成长路径。会提供尽可能多的选择,鼓励他们挖掘潜能,寻找自己最擅长的那件事。该怎样实现这些呢?要“撬动油门,而不是推轮子”。李希贵校长告诉我们一条管理上的金句:“能用结构解决的问题,就不用制度。能用制度解决的问题,就不靠开会。”就像美国管理大师戴明所说:“一个组织中的员工问题,80%都是组织和系统自身的问题”。只要能成功地建立结构良好、机制健康的组织,领导者的用力会很轻。愿你也在自己的领域里,也变得“非常理想、特别现实”。

撰稿、转述:贾行家
脑图:摩西脑图工作室

 划重点

1. 好学校有三个特点:师生关系是良好融洽的;为学生提供多元化的、更自由的成长空间;学生拥有自己的独特成长路径。
2. 中小学的实质,是孩子进入社会之前的社会,目的是让他们“先活一遍”。 
3. 在管理工作中,能用结构解决的问题,就不用制度。能用制度解决的问题,就不靠开会。

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